Un paradosso al lavoro

In una recente ricerca, Mihaly Csikszentmihalyi e Judith LeFevre hanno dimostrato che esiste una motivazione intrinseca a lavorare: è al lavoro che si sperimenta la maggior parte delle esperienze di “flusso”. Il flusso o flow è quello stato di grazia in cui siamo così immersi in una attività che ci dimentichiamo del mondo esterno, in una piacevole sinergia tra sfida e soddisfazione. Eppure le stesse persone della ricerca, si sono dette più interessate al tempo libero che al lavoro… Quando l’attività è di per sé stimolante, le ragioni del paradosso vanno ricercate nell’ambiente, ovvero nella cultura organizzativa e nello stile di gestione.

I risultati di uno studio di Cameron, Arbor, Caza, mostrano che, anche nelle organizzazioni che dovrebbero subire gli effetti deleteri del ridimensionamento, esiste una relazione positiva tra comportamenti virtuosi e prestazioni organizzative. Quando un ambiente lavorativo positivo viene favorito dal management e supportato dai sistemi e dai processi organizzativi, l’organizzazione raggiunge risultati particolarmente elevati.

Parafrasando Laloux allora, possiamo facilitare un modo di lavorare insieme più produttivo e allo stesso tempo ricco di senso?

I costi della negatività

Siamo certi che la maggior parte dei nostri lettori sia intimamente motivata a dare il proprio contributo per costruire un ambiente lavorativo positivo. D’altra parte sappiamo anche che un investimento per quanto esiguo in progetti per il miglioramento del clima aziendale richiede “qualche numero” per convincere i responsabili del budget. Oggi ci concentreremo sui rischi che una organizzazione incorre nel non affrontare il tema.

Tra le ricercatrici che più si sono impegnate su questo fronte, Christine Porath ha fatto del clima aziendale più umano la sua bandiera. Trai suoi diversi studi, una ricerca sviluppata con Christine Pearson ha dimostrato che negli Stati Uniti le imprese spendono il corrispondente di 7 settimane l’anno per far fronte alle conseguenze di comportamenti non umani (che mi sembra la migliore traduzione per il suo incivil).

Nell’Unione Europea, la Commissione ha calcolato i costi complessivi in circa 20 miliardi l’anno, mentre per dare un valore relativo alla singola organizzazione, il Sainsbury Centre for Mental Health ha stimato che, per i datori di lavoro britannici, il costo complessivo dello stress, dell’ansia e della depressione sia pari a 1.220 euro per dipendente all’anno.

In termini di mancati introiti, occorre considerare che esiste una correlazione tra insoddisfazione dei dipendenti e quella dei clienti. Se l’effetto dell’aumento della soddisfazione dei dipendenti a quella dei clienti (che David Roe definisce “simbiotica”), e da questa a un incremento dei ricavi è in una proporzione tale per cui un miglioramento di 5 punti della soddisfazione dei dipendenti si traduce in 0,5% di incremento del fatturato [Bulgarella], c’è da supporre che le conseguenze di un peggioramento siano di una proporzione paragonabile.
Di fatto, un’altra ricerca di Pearson ha mostrato che assistere a un comportamento scorretto tra due impiegati ha ribaltato la possibilità di convertire delle persone interessate in acquirenti (scesa dall’80 al 20%). Uno studio ha rilevato che i dipendenti negativi possono far allontanare ogni cliente con cui parlano, e per sempre (Rath, 2004).

I mancati ricavi

Vedremo nei prossimi articoli in cosa consiste esattamente un clima negativo in azienda e quali caratteristiche ne denotano uno considerato positivo. Di fatto, al di là degli effetti diretti e misurabili sul bilancio, tutti abbiamo sperimentato la differenza tra un clima aziendale positivo ed uno negativo.

In uno studio che ha coinvolto 42 aziende manifatturiere di Patterson, Warr e West, è stata dimostrata la correlazione tra produttività e clima organizzativo. Per altro è emerso che il personale dirigenziale ha una percezione migliore di quello operativo: un invito ai manager ad ascoltare con interesse le eventuali lamentele del personale e a mettere da parte i pregiudizi dovuti alla percezione personale.

Nello specifico poi, in un contesto VUCA, volatile incerto complesso ambiguo, il fattore fondamentale, affinché un’impresa possa prosperare nel mercato globale risiede nella flessibilità, ovvero nella capacità di reagire in tempi brevi alle sfide dell’ambiente: innovatività e responsabilità sono le capacità che devono far parte del DNA di una organizzazione di successo.

Christine Porath ha raccolto le opinioni di 800 manager di grandi imprese statunitensi e ci ha fornito dati che mostrano la gravità del problema: dopo aver subito comportamenti scorretti

• il 78% ha dichiarato una diminuzione del proprio coinvolgimento verso l’organizzazione
• il 48% ha volutamente ridotto il proprio impegno

Quanto alla innovatività, gli studi mostrano che i fattori stressanti sul posto di lavoro incidono negativamente sulla creatività. Le ricerche di Harvard (Amabile) hanno mostrato come la percezione dell’ambiente di lavoro sia una discriminante per il livello di innovatività dei progetti. Dalle ricerche del Center for Positive Organizations un comportamento rispettoso appare correlato al comportamento creativo sia a livello individuale che di squadra.

Barbara Frederickson e Marcial Losada hanno scoperto un ormai celebre rapporto di 3 interazioni positive su 1 negativa che fa la differenza. Quando un gruppo di lavoro ha più di tre interazioni positive per ogni interazione negativa, è molto più probabile che dia risultati innovativi ed è vero anche il contrario (Rath).

Cosa possono fare i leader

Tom Rath ricorda che i leader hanno un impatto enorme e rischiano di provocare quella che lui chiama “ipertensione indotta da boss”. Una profonda avversione per i propri capi nel lungo periodo aumenta di un terzo il rischio di malattie cardiache e ictus.

I risultati delle ricerche del Center for Positive Organization dimostrano che l’atteggiamento positivo dei leader (tecnicamente parlando il cosiddetto “capitale psicologico positivo”) è una risorsa importante per il funzionamento ottimale del team, ma suggeriscono anche che nell’ambiente di lavoro non ci si possa  aspettare che il comportamento dei leader sia di per sé sufficiente per  creare il capitale psicologico dell’organizzazione. Per questa ragione è necessario implementare iniziative a tutti i livelli per alimentare un clima lavorativo positivo.

Vedremo nei prossimi articoli su quali leve i leader possono agire e quali cambiamenti possono essere utili per un posto di lavoro più umano.

BIBLIO/SITOGRAFIA

Amabile T. M., Conti R., Coon H., Lazenby J, Herron M.: “Assessing the Work Environment for Creativity”

Bulgarella C.: “Employee Satisfaction &  Customer Satisfaction:Is There a Relationship?“

Cameron K., Arbor A., Caza A.: “Exploring the Relationships Between Organizational Virtuousness and Performance”

Risorse del Center for Positive Organizations

Csikszentmihalyi M., Le Fevre J.: “Optimal Experience in Work and Leisure”

European Agency for Safety and Health at Work: “Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks” [pdf]

Kumar V., Pansari A.: “Measuring the Benefits of Employee Engagement”

Laloux F.: “Reinventare le Organizzazioni”

Porath C., Mac Innis D. J., Folkes V. S.: “Witnessing Incivility Among Employees: Effects on Consumer Anger and Negative Inferences About Companies”

Porath C., PearsonC.: “The Price of Incivility” in Harvard Business Review

Rath T.: “How Full Is Your Bucket?”

Robertson B.: “Holocaracy”

Roe D.: “The Symbiotic Nature of Customer and Employee Experience”

Warr M, West M.: “Organizational climate and company productivity: The role of employee affect and employee level”

Waters L., Strauss G., Somech A., Haslam N., Dussert D.: “Does team psychological capital predict team outcomes at work?”